“Não sois máquinas, homens é que sois” - Charles Chaplin
Assim como as pessoas, as organizações passam por diferentes estágios até chegarem à sua maturidade. Na primeira infância, elas preocupam-se com os seus interesses individuais, corporativos, no caso das organizações, voltadas para dentro. Na sequência, experimentam a fase das descobertas técnicas, artísticas e científicas, o chamado mundo das habilidades e, somente se conseguirem superar essas duas fases anteriores, acessam o estágio do conhecimento e da criatividade compartilhada.
É comum as pessoas e as organizações permanecerem por muito tempo numa das duas primeiras fases, pois a terceira requer um forte domínio de técnicas de gestão complexas, além de exigir um desejo radical de compartilhamento de conhecimento e de sabedoria, com a sublimação de impulsos infantis (egoísmo e “dono da verdade”) e uma saudável abertura para o novo: o desconhecido.
Na segunda fase, as habilidades técnicas, científicas e/ou artísticas individuais são aprendidas e, quase automaticamente, servirão de base para superá-la. No entanto, a técnica é como um remédio que vicia. Todo sujeito que está recém se iniciando nela, no afã de aplicá-la, acaba sempre substituindo a leitura sensível da realidade pela obediência cega aos procedimentos aprendidos. Assim, a complexidade da realidade passa a não ser compreendida como ciência, no seu contraditório, mas como técnica, induzindo a avaliações precipitadas, limitadas e distorcidas, caindo nas armadilhas do saber formal e burocrático.
Por seu lado, o processo de amadurecimento exige algumas superações e até rupturas, pois ele requer a destruição das amarras forjadas na velha cultura hierárquica e/ou de “castas”, baseada em cargos e funções, originárias dos exércitos, das igrejas e dos governos tiranos, e também a assimilação de uma nova cultura voltada para projetos reais (gestão dos processos e dos resultados), a partir da convivência com as demais pessoas envolvidas.
Numa organização madura e democrática, a valorização do talento individual e coletivo será sempre um fator fundamental da sua política, pois nela as pessoas serão tratadas como sujeitos e não como “instrumentos” de uma ação pretendida. Ou melhor, como uma vida em gestação, essas organizações não estarão preocupadas em apenas apoiar ações de curto prazo. Suas lideranças possuem paciência para escutar o contraditório e muita perseverança para crescer com qualidade e em quantidade. No caso dos governos é mais complicado ainda, pois esse amadurecimento envolverá os servidores públicos de carreira. Sem eles, a execução e os resultados esperados jamais sairão do papel.
Portanto, a gestão voltada para projetos reais e a busca por melhores resultados é muito mais complexa do que sonhar, conseguir financiamentos e/ou assinar contratos. Ela requer que se adote uma visão sistêmica dos processos, e depois, que se identifique um propósito claro (pra quê estamos nos organizando?) e alguns valores centrais para serem pactuados e trabalhados coletivamente. Somente assim as pessoas entrarão sem a necessidade de bater na porta.
Assim como as pessoas, as organizações passam por diferentes estágios até chegarem à sua maturidade. Na primeira infância, elas preocupam-se com os seus interesses individuais, corporativos, no caso das organizações, voltadas para dentro. Na sequência, experimentam a fase das descobertas técnicas, artísticas e científicas, o chamado mundo das habilidades e, somente se conseguirem superar essas duas fases anteriores, acessam o estágio do conhecimento e da criatividade compartilhada.
É comum as pessoas e as organizações permanecerem por muito tempo numa das duas primeiras fases, pois a terceira requer um forte domínio de técnicas de gestão complexas, além de exigir um desejo radical de compartilhamento de conhecimento e de sabedoria, com a sublimação de impulsos infantis (egoísmo e “dono da verdade”) e uma saudável abertura para o novo: o desconhecido.
Na segunda fase, as habilidades técnicas, científicas e/ou artísticas individuais são aprendidas e, quase automaticamente, servirão de base para superá-la. No entanto, a técnica é como um remédio que vicia. Todo sujeito que está recém se iniciando nela, no afã de aplicá-la, acaba sempre substituindo a leitura sensível da realidade pela obediência cega aos procedimentos aprendidos. Assim, a complexidade da realidade passa a não ser compreendida como ciência, no seu contraditório, mas como técnica, induzindo a avaliações precipitadas, limitadas e distorcidas, caindo nas armadilhas do saber formal e burocrático.
Por seu lado, o processo de amadurecimento exige algumas superações e até rupturas, pois ele requer a destruição das amarras forjadas na velha cultura hierárquica e/ou de “castas”, baseada em cargos e funções, originárias dos exércitos, das igrejas e dos governos tiranos, e também a assimilação de uma nova cultura voltada para projetos reais (gestão dos processos e dos resultados), a partir da convivência com as demais pessoas envolvidas.
Numa organização madura e democrática, a valorização do talento individual e coletivo será sempre um fator fundamental da sua política, pois nela as pessoas serão tratadas como sujeitos e não como “instrumentos” de uma ação pretendida. Ou melhor, como uma vida em gestação, essas organizações não estarão preocupadas em apenas apoiar ações de curto prazo. Suas lideranças possuem paciência para escutar o contraditório e muita perseverança para crescer com qualidade e em quantidade. No caso dos governos é mais complicado ainda, pois esse amadurecimento envolverá os servidores públicos de carreira. Sem eles, a execução e os resultados esperados jamais sairão do papel.
Portanto, a gestão voltada para projetos reais e a busca por melhores resultados é muito mais complexa do que sonhar, conseguir financiamentos e/ou assinar contratos. Ela requer que se adote uma visão sistêmica dos processos, e depois, que se identifique um propósito claro (pra quê estamos nos organizando?) e alguns valores centrais para serem pactuados e trabalhados coletivamente. Somente assim as pessoas entrarão sem a necessidade de bater na porta.
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